经历去年首场“国考”，直面新冠疫情“大考”，医院对自身发展有了更加深刻的认识。在第七届大型医院发展高峰会议期间，一场以“医院强身健体”为主题的论坛举行。论坛由宜昌人福药业公益支持，线上线下参会者共同探寻医院高质量发展的路径。
广西医院院长陈俊强
医院要实现“七变
新形势下，医院要实现7个变：战略目标要变，医务人员习惯要变，医院经营管理理念要变，科室绩效考核体系要变，学科评价体系要变，管理模式要变，补偿机制要变。
其中，战略目标要从以治疗为中心向以健康为中心转变。随着医共体、医联体的推进，医保区域打包付费推进，医院要从“围墙内”向“围墙外”拓展，向预防少生病转型。
另外，医务人员习惯要变。医生一方面作为专业“理性人”，运用专业技术为患者提供医疗服务，享有很强的诊疗自主裁量权；另一方面作为“经济人”，无论出于所在医疗机构的绩效导向，还是医药厂家的利益影响，或者出于保护性医疗需要，很难保证在医疗活动中完全遵守医疗规则或指南。这导致了医疗服务的相对不确定性。当下，DRG是医保控费和医生自由裁量权的博弈，作为医疗费用的代理支出者和管理者，医保基金管理部门的目标是方便管理、减少支出，同时获得同等甚至更好的医疗服务，DRG将这种控制达到了精细的程度。如果医务人员的思维不改变，肯定无法适应大的考验。
在加快财*补偿机制改革上，医院运营的实际情况，医院规划，使医院的发展能够与市场需求实现高度协调统一，实现医疗资源的充分利用。此外，医院的财*支持，不能过多或过少。如果过多，就会出现“财*养医”的局面；如果投入过少，无法从根本上解决老百姓看病难、看病贵问题。
首都医科医院*委书记、理事长辛有清
最大的挑战是成本
医院发展过程中有两大优势：学术产出和服务产出，靠的是品牌和影响力。医院的最大困惑和挑战是成本。而谈到成本，最大的问题是人力成本和运行成本。医院对能源消耗、房屋占用，以及人力成本等方面进行了相应的控制。同时，科室层面也进行了二次绩效考核和二次分配，效果不错。
个人的体会是，在成本控制中，医院要将大数据转变成分析、研判实现精细化管理的工具。大数据不是大就有意义，而是要在管理上提供更好指导。对此，医院制订了经济运行管控方案，确保高质量产出，控制非必要成本。
经过努力，“十三五”期间，医院服务量在增加，费用结构逐渐优化，出院病人增多，三四级手术量提升。同时，实现了按劳分配、优绩优酬，分配结构发生了良性变化，医务人员的获得感增强，也形成了一定的人才吸引优势。
我认为，绩效考核是尺子也是指挥棒，让我们看到自己的变化，医院的差距。医院医院战略管理，抓医院绩效考核，在医院改革、社会服务、医院效率、科技创新方面取得了比较好的成绩，这是较大的进步。
医院*委副书记罗凤鸣
综合利用各种激励机制
医院高质量发展，医院高质量发展又为合理绩效提供保障。而综合利用各种激励机制有利于调动员工积极性。
医院，薪酬体系分为3类，即岗位薪酬、绩效薪酬和绩效导向。其中，岗位实行分级管理，医师12级、护理12级、技师12级、行*后勤12级。同时，完善岗位职责和考评体系，构建各级人员升降通道。医院实行医疗组长负责制，医疗组长负责处理医疗组的所有事情，对医疗质量、各种考核指标负责。
除了手术台次、工作效率指标等一级指标外，医院实行分系列的绩效分配，总体方案是月绩效、岗位薪酬+绩效。医师绩效指标包括手术系数、CMI、医疗质量、药占比、材料占比；护理人员绩效指标包括时间单价制、成本控制；医技人员绩效考核指标包括复合式绩效、成本控制。年终绩效主要根据学科发展情况而定，医疗整体安全、教学承担情况、研究成果转化等都是考核指标。综合考核排名后10名的，绩效不能拿到一档。
医院副院长祝新根
建体系强学科抓管理
对医院今后发展，我有几点思考：
一是抓好医疗体系建设，医院服务能力。比如，提升疫情防控和救治能力，建设重大疫情救治基地。同时，医院战略定位、专科规划与建设策略，构建急危重症患者救治体系，提升疑难病诊治能力，打造区域疑难危重疾病诊疗中心和区域医疗中心。加速推进医联体全方位建设，成立省县区域医疗集团，拓展远程医疗服务内涵，推动优质医疗资源下沉。
二是加强学科人才建设，医院核心竞争力。医院学科发展，持续深化临床亚专业建设，打造专业品牌。建立健全育才引才工作机制，做好不同层级人才培育培养。根据学科发展需求，实事求是引进人才，形成人才考核机制；大力引进领*人才，在国家重大人才上有突破；设立科室顾问或首席专家身份，助力学科发展。
三是全面推进治理效能建设，医院良性运营能力。其中，要充分发挥绩效考核的指挥棒作用，医院管理制度。
医院副院长袁向东
医院应做好两件事
开展DRG评价应用，有助于更好地适应医院绩效考核。两者都以病案首页数据为基础，DRG部分指标纳入了绩效考核指标，比如CMI。无论是DRG支付还是绩效考核，医院要干好两件事：把病治好，有人文关爱。这两件事情做好了，一定是医院。
医院如何把病治好方面，DRG支付和绩效考核都发挥了重要作用。经过DRG和绩效考核的“洗礼”，医院确定了主要收治病种调整方向：一是减少权重较低的病种，尤其是低于0.5权重的病种，如果是外科病种，考虑作为日间手术；二是化疗/免疫治疗病例数逐年上升，挤占了较多的医疗资源，考虑用日间病房接纳此部分患者，释放住院医疗资源。
同时，医院CMI值同比下降的科室。全院共有21个科室CMI值同比年有所下降，下降科室多为内科、介入类科室，以及个别外科。下降较为明显的是肿瘤类别科室，主要原因在于化疗/放疗等肿瘤支持性治疗收治病例数较多。接下来，将针对CMI值下降的科室进行主要病种分析。
医院副院长苟建*
医院强
医院之间的竞争就是学科之间的竞争，医院强。作为管理者，首要任务是抓学科建设。然而，好的学科都是相似的，发展不好的学科各有各的原因。
绩效考核助推学科高质量发展，主要是发挥人才的积极作用，减少学科内部的不和谐因素。对人来讲，要以待遇吸引人，以感情留人，以事业发展成就人，郑大一附院吸引了很多人才，博士生就有多人。我认为，当医院发展到一定程度时，医院内部绩效要随时调整。比如，从考虑经济收入到经济收入不作为绩效考核关键要素。如果一名医生月收入元，加班费元时，他就很高兴。但是如果月收入2万元，加班费元的影响就很小了。所以，医院的发展一定要激发员工的自豪感和幸福感。
医院来讲，要做正确的事。对学科来讲，要正确地做事。对高质量发展来讲，要正确地去做正确的事。所以，在医院的发展中，做人知足，做事要知不足，做学问要不知足。
大连医院*委书记任萍
医院提质增效
为应对新冠肺炎疫情，医院进行了一系列改造，把疫情防控从战时状态向常态化、平战结合转换。
一是发挥*委核心作用，建立高效指挥协调体系。医院第一时间成立了疫情防控小组，形成了网格化的立体防控体系。
二是科学部署，统筹协调建立联防联控机制。实现患者分区分类收治和分级管理，“腾笼换鸟”，保证急危重症和恶性肿瘤等限期患者的救治。
三是打破传统，多科联合，建立规范、专业、快捷的诊治模式。医院建立了全市首个新冠肺炎诊治专家组，共会诊余人次。发热门诊已排查近例发热患者，无一例漏诊。优化核酸采集检测流程，建核酸检测大棚，开通8条采样线，每天安排医生、护士、保安、志愿者、挂号员等余人，全力采集。值得一提的是，医医院，免费进行新冠肺炎发热咨询，65个诊别、名医生开通互联网医疗服务。今年6月5日，与大连市医保局联合推出“掌上诊间聚合结算”服务，可直接在手机上完成线上医保结算。
四是全力以赴，筑牢防线，建立坚实有力的后勤保障系统。比如，紧急调配医用防护服，N95、外科口罩，消*液等防护物资；紧急协调、论证、采购疫情配套CT、呼吸机、监护仪、麻醉机等大型设备共12项、51台件；应急采购小型设备台等。
疫情期间，医院面临成本上升、现金流压力增大的问题。对此，医院在预算管理的基础上，结合DRG病种付费的管理思路，以成本全生命周期的管控为抓手，绩效考核为落脚点，多个管理部门联动，促进业务管理与经济管理深度融合，在保证医疗质量的前提下完成提质增效的目标。
文：健康报首席记者姚常房
原标题：《第7届大型医院发展高峰会议系列报道
双重“大考”下寻求高质量发展》