当前，加快补齐短板，医院管理由粗放型管理模式向精细化管理模式转变，医院管理者面前的核心课题。近日，在由健康报社、大连医院联合主办的“医院大连峰会”分论坛上，医院管理者从理论和实践层面，医院高质量发展之路。
医院院长王大庆
医院发展目标齐努力
医院绩效考核的核心是公益性和可持续发展。年召开全国卫生与健康大会之后，医改的方向非常明确，五项基本制度建设当中，医院管理制度的要求，医院的高质量发展。而高质量发展的核心就是质量、效率、公平、可持续，还有一个底线——安全。
如何通过绩效分配实现以上目标？考核是办法：*府对医院进行考核，医院对科室和医疗组进行考核，科室内部考核到人。医院的战略目标以后，所有员工都朝着这个目标去努力。绩效分配要提倡质和量的深度融合，医院的高质量发展。
绩效考核可以引领医务人员朝着一个目标奋斗。通过三级医院绩效考核，可以加强和完善医院管理，坚持公益性、调动积极性、实现可持续性，让医务人员满意，让患者满意。国家绩效考核文件印发后，医院制订实施方案，明确时间表、任务图，结合“国考”的要求，在管理、科研、服务上进行了系统的完善。比如建立了相关信息系统，实时监控各项数据，加强质量控制，确定质量改进优先级指标等；结合“国考”内容，加强病案首页等7个方面的管理。这些工作对提高“国考”的成绩至关重要。
医院*委书记朴浩哲
绩效改革做到三“统一”
在实践中，绩效设计有3点原则：通过绩效调整调动医务人员的积极性和主动性，不断提高工作效率；体现“以人为本”的发展理念，通过绩效系统给予员工科学的、受尊重的评价；设定的绩效标准要将科医院发展意志上来，个人工作统一到科室计划中，达到个人、科室、医院3个层面目标一致，形成合力。
医院正医院转型的关键时期，对经营管理、医疗质量等工作有了更高的要求。为体现“多劳多得、优绩优酬”的绩效导向，调动员工的积极性、创造性，年年初，医院启动对原有绩效方案优化的专项工作，至年3月开始实施新的绩效奖金分配方案。医院还逐步摸索建立了医疗科室综合实力排名评价体系，坚持科学、合理制定评价标准，逐年调整、持续改进量化指标，指导医疗科室发展趋于均衡、合理，医院各项事业蓬勃发展。
医院*委书记李亮
以薪酬改革调动积极性
医院紧抓“六个聚焦”，全面实施人事薪酬制度改革试点工作。通过改革，变以药补医为以技养医，缓解老百姓看病难、看病贵问题，进一步凸显医院的公益属性；建立科学有效的激励机制，充分调动了全院医务人员的积极性。另一方面，医院建立了人员能进能出、岗位能上能下的用人新机制，探索出以知识价值为导向的职工收入分配新秩序，初步实现了“*府要公益、患者要满意、员工要待遇、医院要效益”的改革效果。
医院聚焦顶层设计，形成改革试点新举措；构建用人新机制，现有合同制职工均享受同等绩效工资和缴纳公积金的待遇；坚持按需设岗、竞聘上岗、以岗定薪、按岗聘用的原则，变身份管理为岗位管理；建立了一套以科室成本核算为基础、以效益评价为手段、以质量控制为依据、以系数分配为原则的综合绩效工资分配方案，绩效向临床一线、高风险、高技术、高强度岗位倾斜；建立分配制度新模式，每月对医疗质量、医疗安全实行重点指标考核，将考核结果与科室绩效工资挂钩。
华中科医院院长周国锋
由多劳多得向优绩优酬转型
以医院绩效考核指标体系为导向，医院精细化管理的时代已经到来。医院定位、发展目标及实现目标的管理机制尤为重要。年，医院医院托管，增挂牌为“医院”。医院在托管前存在一些问题：医疗服务量增长缓慢；医院就诊占比较高；出院患者手术占比较低；医院收入结构不合理，药占比、耗占比高，服务性收入占比低；实施临床路径管理的病例占比较低；新技术新项目开展不足等。
如何落实“两个允许”，发挥绩效激励的价值导向？如何由多劳多得向优绩优酬转型？针对这些问题，医院开展了绩效激励机制的探索。首先，向临床一线倾斜，在科室月绩效总额之外设置单项奖。如实行手术绩点奖励，鼓励手术量、手术难度的提高；对按要求完成的临床路径进行奖励，鼓励通过临床路径规范诊疗行为，控制平均住院日及例均费用；对药占比、耗占比控制在目标值内的按比例给予奖励；对新技术评奖中获奖的科室给予奖励。其次，向手术科室倾斜。在科室月绩效总额之外，给予手术、介入操作、治疗性操作相关科室手术劳务费奖励，体现技术服务价值。再者，兼顾学科平衡。对少数工作性质特殊的科室，给予一定的补贴；对公益类性质更强的科室，如感染科、儿科等，设置核算基础保底绩效，保底绩效按上年度临床科室人均绩效50%～55%设置。
经过一段时间的摸索，绩效考核取得良好成效：临床路径占比提高，医疗服务能力提升，年外科手术人次占外科出院人次比例逐年提高——由年的57%提高到年的79.3%，增幅达到39.1%；三级、四级手术占比逐年升高，由年的24.6%提高到50%以上，增幅达到.4%；同时，出院患者微创手术占比逐年提高。
医院常务副院长蒋光峰
外部考核与内部激励相融合
提供高质量的医疗服务是三级医院的核心任务，通过医疗质量控制、合理用药、检查检验同质化等方面的指标，医院医疗质量和安全；通过代表性的单病种质量控制指标，医院重点病种、关键技术的医疗质量和安全情况；通过预约诊疗、门急诊服务、患者等待时间等方面的指标，医院改善医疗服务效果。
医院的精细化管理水平，医院科学管理的关键。为此，医院通过人力资源配比和人员负荷指标，考核医疗资源利用效率；通过经济管理指标，医院经济运行管理情况；通过考核收支结构指标，推动实现收支平衡、略有结余，有效体现医务人员技术劳务价值的目标；通过考核门诊和住院患者次均费用变化，医院主动控制费用不合理增长情况。
医院的持续发展能力、反映三级医院创新发展和持续健康运行方面，考核工作通过人才结构指标考核医务人员稳定性；通过科研成果临床转化指标医院创新支撑能力；通过技术应用指标医院引领发展和持续运行情况；通过公共信用综合评价等级指标医院信用建设。同时，通过门诊患者、住院患者和医务人员满意度评价，衡量患者获得感及医务人员积极性。
如何发挥绩效考核的“指挥棒”作用？如何向管理要效益？保持医疗资源的高效利用，实现成本管控、开源节流、提升设备的使用效率、药品耗材合理使用、加强医疗质量安全等是主要思考方向。在此过程中，强化精益化运营、提高成本管控水平、优化诊疗服务流程、提高工作效率、强化DRG在医院绩效管理中的应用、加快推进智慧医疗的发展、推进外部考核与内部绩效激励医院管理中进一步深化。
医院副院长赵建美
多措并举提高医疗运行效能
在医疗运行改革中，会遇到一些问题，如临床专科特色不明显，特色技术相对不足；诊疗组长终身制，缺少能上能下动态管理机制；医疗质量和安全管理系统化、长效性机制缺乏；床位成为“私有财产”，患者收治缺乏公平性；医疗质量指标和运行效率有待高质量提升等。
对此，我院在强化专科建设、鼓励开展新技术、完善安全质量长效机制的同时，多措并举，提高医疗运行效能。一是打破临床诊疗组长终身制，全院遴选临床诊疗组长名，新增60名；实行诊疗组长审核聘任制度，对诊疗组长的工作情况进行动态评估与考核，通过竞聘上岗、能上能下的竞争机制，充分调动临床专家的积极性；所有的医疗运行数据统计到诊疗组，各小组可以自身纵向比较，也可以组与组之间横向比较。二是实行床位统一调配，为适应分级诊疗、推动专科高质量发展，坚持全院“一张床”理念，推进住院床位统一调配管理；床位安排以时间顺序为基础，综合考虑病情、手术级别、技术项目、外埠患者比例等情况。三是开展“医疗服务效能提升”项目，提升医疗服务效能。定期召开推进会，坚持问题导向破解难题，强化内涵建设促发展。得益于这些举措，医院服务效率进一步提升，平均住院日降至6.8天，三级、四级手术率达77.45%，其中四级手术率达38.56%；临床路径实施例数占全院出院患者人数的50%以上，开展日间手术的病种数为49个，日间手术开展例数占全院择期手术总量的10.89%。
为尽可能解除临床开展新技术、新项目的后顾之忧，医院采用项目化管理方法，把对临床有影响的次均费用、耗占比、平均住院日、全成本核算的收支结余额等关键指标从临床科室考核指标中剔除。
医院副院长韩杨云
创新药事管理实现多方共赢
年6月，作为我院十大重点建设项目之一的院内药品第三方物流项目启动。该项目是将院内物流委托给独立第三方，进一步创新药事管理。
引入独立第三方物流运营管理后，通过覆盖药品供应商、各级药房、药品管理部门及物价部门等的药品物流运营管理平台（OMS），医院药品的电子化采购、配送、发票管理；医院药品的检验、配送过程流通条码化、电子化、移动终端化，所有作业过程可查询、可追溯；实行药品结算层面零库存管理，医院减少库存积压；医院门诊药房引入快速盒装发药机，住院药房引入快速单剂量口服药品包药机，医院现代化静脉配置中心；医院药品物流整体效率，为药剂管理部门进行绩效管理提供数据支撑；按照HIMSS6-7级要求，满足住院药房药品调剂与物流闭环建设需要。由此，第三方物流负责日常运营，医院门诊、住院的药品配送；医院不再设立药品配送人员，对所有的作业进行监管，并对质量进行审核和确认。
医院还建设智慧门诊药房、智慧药库，打造门诊处方共享平台，以此推动医药分开、门诊患者自主选择药店。处方信息共享平台有效解决了“处方真实性、销售真实性、患者真实性”等一系列问题。通过以上改革，实现了*府易监管、医院降成本、药店增收入、医生低风险、患者更方便等目标。
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